Arrêtez de fidéliser vos jeunes collaborateurs !

L’arrivée des jeunes générations dans les entreprises n’a jamais suscité autant d’interrogations … et d’appréhensions. De plus en plus,les organisations s’interrogent sur le recrutement, l’intégration, le management, la fidélisation de ces nouveaux collaborateurs.

Pourtant, aujourd’hui encore, beaucoup de ces organisations parlent de désengagement, de non-intégration et de turn-over de leurs jeunes talents.
La principale raison ? Les jeunes collaborateurs ne veulent plus être fidélisés.

 

Mode d’emploi VS singularités

“Comment les manager ?”, “Comment les retenir ?”, “Comment les motiver ?”, … Si la question du “comment” est posée par une majorité de DRH et de managers, elle est aussi la première étape d’un mauvais processus de rétention des talents car elle sous-entend une réponse sous forme de mode d’emploi générique, prête à être activée à tout moment. Les modes d’emploi fonctionnent avec les meubles IKEA et les recettes de cuisine, mais ne sont pas adaptés aux attentes de la plupart des jeunes collaborateurs.

Et pour cause, comment fournir un seul mode d’emploi alors que ces collaborateurs revendiquent la reconnaissance de leurs singularités … et donc leur pluralité.
Si certains profils privilégient le lien dans l’équipe et la qualité de la communication, d’autres collaborateurs auront plutôt des attentes liées au poste en lui-même ; comme par exemple la possibilité de travailler sur plusieurs projets à la fois ou encore de bénéficier d’horaires flexibles de travail. Cela illustre le fait que les attentes et facteurs d’engagement ne sont pas les mêmes pour tous : chaque collaborateur arrive en entreprise avec sa propre grille d’évaluation.


Comprendre les raisons du turn-over

Globalement, nous restons moins longtemps en poste dans une même entreprise aujourd’hui, ce constat est valable pour n’importe quel collaborateur. Néanmoins, contrairement aux générations précédentes, les jeunes se désengagent beaucoup plus facilement et plus rapidement si leurs grilles d’évaluation ne sont pas respectées : ce qui engendre des soucis de turn-over. Il n’est pas question ici d’un phénomène de “zapping” ou  d’”insatisfaction chronique” de ces jeunes collaborateurs, comme souvent expliqué par certaines organisations. Il s’agit plutôt d’un nouveau regard et d’une nouvelle façon d’aborder le travail ; vus comme source de revenu ET source d’épanouissement. Par conséquent si le poste ne permet pas de s’épanouir, il n’y a pas de raison valable pour y rester : cela signifie que le niveau d’insatisfaction, sur des critères jugés essentiels, est déterminant.


Engager plutôt que fidéliser : moins mais mieux.

Les entreprises perdent souvent du temps, de l’argent et de l’énergie à vouloir fidéliser leurs jeunes talents. Hors, plutôt que de chercher les moyens de les garder à tout prix, pourquoi ne pas s’attacher à optimiser le temps court pendant lequel ces jeunes sont dans l’entreprise ? Un collaborateur engagé pendant 2 ans sera beaucoup plus investi et performant qu’un collaborateur fidélisé coûte que coûte pendant 5 ans.

Cet engagement est étroitement lié à la somme des expériences du collaborateur : de son recrutement à son départ (ce qu’on appelle aujourd’hui “expérience collaborateur”), et surtout, il est propre à chacun. Par conséquent, le rôle de l’entreprise dans le processus d’engagement n’est pas de généraliser les envies en faisant une proposition alléchante type “télétravail pour tous le mercredi”. En réalité, le processus d’engagement est activé dès lors que la question “quels sont vos attentes et besoins et comment pourrions-nous y répondre ?” est posée par le manager. Certains jeunes collaborateurs parleront de télétravail le mercredi, d’autres auront besoin d’objectifs clairs pour se sentir efficaces, d’autres encore auront des attentes concernant la communication et le lien entre les équipes.

Le nerf de la guerre pour les RH aujourd’hui, est donc d’identifier les leviers d’engagement de chaque jeune collaborateur. Bien sûr, certains leviers seront identiques chez certains et permettront de mettre en place des actions groupées. Cette phase d’identification permettra également de mettre en lumière des leviers plus isolés et néanmoins impactants pour d’autres jeunes collaborateurs, favorisant ainsi l’engagement de tous et non plus d’une partie. Chacun doit être partie prenante dans ce processus : la DRH bien sûr pour la mise en place des leviers d’actions, mais également les managers qui ont un rôle à jouer dans le diagnostic des leviers d’engagement et enfin les jeunes collaborateurs eux-mêmes en proposant leur propre définition de l’engagement à l’entreprise.